Case management:piloter les parcours complexes

Par Laetitia Mathys, évaluatrice expérimentée, et Pierre-Alain Roch, responsable de mission, Cour des comptes, Canton de Genève

Les politiques sociales sont aujourd’hui confrontées à une transformation profonde de leurs conditions d’exercice. D’une part, les situations se caractérisent par une complexité croissante, en particulier pour les jeunes adultes (18-25 ans), dont les trajectoires vers l’autonomie sont marquées notamment par la discontinuité des parcours de formation et la précarisation de l’emploi (Arnett, 2015 ; Furlong & Cartmel, 2007). D’autre part, l’action publique est soumise à des exigences toujours plus fortes de justification, de performance et de reddition des comptes, dans un contexte où la légitimité de l’État social repose de plus en plus sur sa capacité à démontrer « l’efficacité » de ses interventions (Bovens, 2007 ; Hood, 2010).

Dans ce contexte, l’aide sociale ne peut plus être pensée uniquement comme un dispositif de protection ou de soutien financier. Elle est appelée à produire des effets mesurables, à s’inscrire dans des trajectoires lisibles et à rendre visible la valeur ajoutée de l’intervention publique (Power, 1997 ; Dubois, 2014).

L’évaluation menée par la Cour des comptes du canton de Genève (CdC) sur la prise en charge des jeunes adultes à l’aide sociale en 2025 illustre ces tensions. Alors même que le dispositif genevois répond à un besoin social indéniable et mobilise des ressources institutionnelles importantes, il demeure fragile du point de vue de sa gouvernance. L’absence de données consolidées, la difficulté à suivre les parcours des bénéficiaires dans le temps et l’hétérogénéité des pratiques et des outils de suivi rendent partiellement impossible l’évaluation des interventions déployées (CdC, 2025). Certaines questions évaluatives sont demeurées sans réponse, faute de données disponibles suffisantes.

Ce constat renvoie à une problématique plus générale de gouvernance et de pilotage des politiques sociales, caractérisée par une tension gestionnaire pour gérer la multiplication des acteurs, des dispositifs, des niveaux de décision et de responsabilités (Pressman & Wildavsky, 1973 ; Brodkin, 2011), ce qui accroît le risque de ne pas parvenir à générer des données sur les trajectoires et les besoins des bénéficiaires. Partant de ce constat, cette contribution propose de reconsidérer le case management comme un instrument central de gouvernance de l’action sociale.

Du suivi individuel à la gouvernance des parcours

Le case management trouve ses origines dans les domaines de la santé, puis dans la formation, l’action sociale ou encore les ressources humaines (Gobet, 2008). Il s’est développé comme une réponse organisationnelle à la complexité des situations individuelles et à la multiplication des intervenants autour d’une même personne (Moxley, 1989 ; Austin & McClelland, 1996). Il se caractérise par un suivi personnalisé, un intervenant unique et un schème d’intervention méthodique, composé de plusieurs étapes ^[1], mais aussi par une coordination des services.

En Suisse, cette approche s’est imposée progressivement dans les domaines de l’insertion professionnelle, de l’accompagnement des personnes en situation de handicap ou de vulnérabilité sociale et des politiques de jeunesse. Plus qu’un simple outil professionnel, le case management structure l’action publique en mettant l’accent sur les parcours plutôt que sur les dispositifs, sur la continuité plutôt que sur l’intervention ponctuelle et sur la responsabilité plutôt que sur la juxtaposition des prestations (Ross et al., 2011). Il peut ainsi être analysé comme un instrument de gouvernance (Lascoumes & Le Galès, 2005).

L’angle mort des trajectoires accompagnées

À Genève, la prise en charge des jeunes adultes à l’aide sociale s’inscrit dans un contexte socio-économique spécifique, marqué entre autres par un coût de la vie élevé, un marché du travail particulièrement sélectif et des parcours de formation fortement différenciés (rapport CdC, 2025). Les jeunes adultes bénéficiaires présentent souvent des situations de vulnérabilité cumulée et multifactorielle, combinant difficultés d’insertion professionnelle, instabilité résidentielle, problématiques de santé et une fragilisation du lien social.

L’évaluation de la Cour des comptes met en évidence l’existence d’une activité soutenue de prise en charge, mobilisant une pluralité d’acteurs institutionnels et une diversité de mesures. Toutefois, l’action engagée peine à produire une vision et une compréhension d’ensemble des parcours accompagnés. L’information relative aux bénéficiaires est dispersée entre différents services, consignée dans des systèmes d’information hétérogènes et majoritairement rédigée sous une forme narrative qui limite son exploitation analytique et la capacité de l’institution à orienter, suivre et évaluer ses pratiques et ses résultats.

La fragmentation organisationnelle dans la prise en charge entraîne une dilution des responsabilités, dans la mesure où aucun acteur n’est clairement identifié comme garant du suivi global des parcours, phénomène bien documenté dans la littérature sur la mise en œuvre des politiques publiques (Pressman & Wildavsky, 1973 ; Brodkin, 2011). Par ailleurs, le déficit informationnel identifié pose un enjeu démocratique majeur : l’absence de données ne limite pas seulement l’évaluation interne ; elle restreint également la possibilité d’un débat public informé sur les choix politiques opérés et sur les priorités de l’État social (Bovens, 2007).

Centraliser les données pour mieux piloter l’action sociale

Face à ces fragilités, le case management contribue à recomposer une chaîne d’intervention éclatée et de réduire les risques de rupture dans les parcours de prise en charge grâce à un « acteur-pivot ». Il assure une continuité relationnelle et institutionnelle, tout en facilitant la construction d’une vision globale des situations accompagnées. Il constitue également une ressource stratégique forte pour le pilotage et l’évaluation puisqu’il favorise la centralisation des informations dans une logique longitudinale et la consolidation des données (Weiss, 1999 ; Cousins & Bourgeois, 2014).

Entre pilotage, coordination et risque bureaucratique

Le case management peut être appréhendé comme un levier démocratique en renforçant la capacité de l’État à rendre compte de son action, en réduisant l’opacité institutionnelle et en contribuant à la garantie effective des droits sociaux, il participe à la légitimation de l’action publique (Bovens, 2007).

La mise en œuvre du case management suppose néanmoins un ensemble de conditions organisationnelles et politiques. Elle requiert des professionnel·les formé·es, des systèmes d’information adaptés, des ressources financières suffisantes, un cadre réglementaire clair et une forte coordination institutionnelle. En l’absence de ces éléments, le risque est grand de voir le case management se réduire à une surcharge administrative et bureaucratique, phénomène déjà observé dans d’autres contextes imprégnés des valeurs du New public management (Brodkin, 2011).

Dans un contexte suisse marqué par la décentralisation cantonale et la diversité des dispositifs sociosanitaires, le case management offre une perspective commune pour « faciliter la rationalisation de l’intervention professionnelle » et « permettre une allocation réfléchie des ressources en soutien à un ensemble cohérent d’actions » (Gobet, 2008). Il s’agit ainsi de rendre lisibles les parcours accompagnés, de documenter les effets des interventions et d’en assumer collectivement la responsabilité.

Bibliographie

• Arnett, J. J. (2015). Emerging adulthood: The winding road from the late teens through the twenties. Oxford : Oxford University Press.
• Austin, C. D., & McClelland, R. W. (1996). Case management in human service practice. Chicago : Nelson-Hall.
• Boswell, C. (2009). The political uses of expert knowledge. Cambridge : Cambridge University Press.
• Bovens, M. (2007). Analysing and assessing public accountability. European Law Journal, 13(4), 447–468.
• Brodkin, E. (2011). Policy work: Street-level organizations under new managerialism. Journal of Public Administration Research and Theory, 21(2), 253–277.
• Cour des comptes de la République et canton de Genève. (2025). Rapport sur la prise en charge des jeunes adultes à l’aide sociale. Genève. N° 200 — Évaluation de la prise en charge des jeunes adultes à l’aide sociale — La Cour des comptes de Genève
• Cousins, J. B., & Bourgeois, I. (2014). Organizational capacity to do and use evaluation. Évaluation, 20(3), 331–347.
• Dubois, V. (2014). La vie au guichet. Relation administrative et traitement de la misère. Paris : Économica.
• Furlong, A., & Cartmel, F. (2007). Young people and social change. Buckingham : Open University Press.
• Hood, C. (2010). The blame game. Princeton : Princeton University Press.Lascoumes, P., & Le Galès, P. (2005). Gouverner par les instruments. Presses de Sciences Po.
• Moxley, D. P. (1989). The practice of case management. Beverly Hills : Sage.
• Power, M. (1997). The audit society. Oxford : Oxford University Press.
• Pressman, J. L., & Wildavsky, A. (1973). Implementation. Berkeley : University of California Press.
• Ross, S., Curry, N., & Goodwin, N. (2011). Case management: What it is and how it can best be implemented. London : King’s Fund.
• Weiss, C. H. (1999). The interface between evaluation and public policy. Évaluation, 5(4), 468–486.

^[1] Les épisodes de prise en charge se composent habituellement de six étapes distinctes, qui, dans l’ordre, sont appelés intake, assessment, planification, mise en œuvre, évaluation et sortie/réassessment (Gobet, 2008).

 Lire également :

• Maël Dif-Pradalier et al., «Comment évaluer un programme d’insertion», REISO, Revue d'information sociale, publié le 18 mai 2026
• Éric Moachon et Morgane Kuehni, «Mesurer l’insertion sans en perdre le sens», REISO, Revue d'information sociale, publié le 13 mai 2026
• Francesca Quercia, «Insérer aujourd’hui: enjeux et points de tension», REISO, Revue d'information sociale, publié le 13 mars 2025
• Franco De Guglielmo, «Animation socioculturelle: évaluer, mais comment?», REISO, Revue d'information sociale, publié le 2 février 2023
• Eric Moachon, «L’animation socioculturelle est-elle évaluable?», REISO, Revue d'information sociale, mis en ligne le 24 février 2022