Communication, leadership, gestion d'équipe, conflits ou prévention de l'épuisement: deux médecins montrent que les compétences managériales s'acquièrent et concernent bien au-delà de l'hôpital les métiers du soin et du travail social.

(REISO) Votre ouvrage « Médecin, manager et leader ; Guide pratique pour les chef·fes de clinique » ^[1] s’adresse avant tout aux futur·es chef·fes de clinique. Quels sont, selon vous, les défis majeurs rencontrés lors du passage d’un rôle principalement dévoué à la patientèle, à une fonction de responsabilité managériale ?

© RMS Édition, 2026(Marie Méan, médecin adjointe et professeure associée au Service de médecine interne du CHUV, et Julien Castioni, médecin associé au Service de médecine interne du CHUV) Le principal défi réside dans le changement de posture, qui  suppose de prendre du recul, de développer une vision d’ensemble et d’apprendre à accompagner une équipe. Il s’agit ensuite de trouver son propre style de management, ce qui demande du temps et de l’expérimentation. À cela s’ajoute la multiplicité des tâches — cliniques, organisationnelles et humaines — qui peut rapidement devenir exigeante. Le défi majeur est donc d’en prendre conscience, puis de faire des choix éclairés, en acceptant que l’on ne puisse pas toujours tout réaliser parfaitement, mais en veillant à effectuer ce qui est juste et pertinent.

Pourquoi cette distinction entre ces rôles vous semble-t-elle importante, et comment ces trois dimensions s’articulent-elles dans la pratique quotidienne ?

Médecin et manager sont des casquettes interchangeables au quotidien. La dimension de leader s’acquiert avec le temps, même si on peut adopter cette posture dès les stages. Le rôle de médecin allie connaissances scientifiques et communication interpersonnelles (patient·e et leur famille, collègues). Le livre donne des pistes d’améliorations sur les éléments les plus utiles pour les plus jeunes médecins dont le ou la chef·fe de clinique devient le manager. Quant aux compétences managériales, pour la plupart nouvelles, elles s’intègrent directement dans la vie clinique de tous les jours (gestion de colloque et temps de parole de chaque intervenant·e, prise de décisions thérapeutiques en lien avec le souhait du patient et de ses proches et adaptées à un projet de soin raisonnable, feedback et gestion des temps des médecins en formation, intégration de l’interprofessionnalité).

Dans les métiers du soin comme dans ceux du travail social, les professionnel·les sont souvent promu·es à des fonctions d’encadrement sans formation spécifique en management. Quelles compétences vous paraissent les plus cruciales à acquérir dans ce contexte ?

La moitié de l’ouvrage est consacré à ces compétences cruciales. Parmi celles qui sont immédiatement nécessaires, on peut citer une communication claire, une gestion d’équipe rigoureuse, ainsi que la capacité à gérer son temps et à déléguer efficacement. Ces compétences se retrouvent très concrètement dans la qualité des feedbacks constructifs et le temps qui y est accordé. Il est ensuite essentiel de développer un style de leadership — qu’il soit directif, coopératif ou situationnel — afin de garantir une cohérence dans sa manière de diriger et dans ses décisions.

Votre ouvrage insiste sur l’importance de la communication, notamment dans les situations complexes. Quelles pratiques favorisent, selon vous, une communication efficace au sein d’équipes interprofessionnelles, ainsi qu'avec les patient·es ou les bénéficiaires ?

Le premier chapitre porte sur la communication avec les patient·es, qui constitue bien évidemment un pilier central du management et du leadership en santé. Cette communication est, par nature, interprofessionnelle et s’inscrit souvent dans des situations complexes, comme l’annonce de mauvaises nouvelles ou les débriefings à la suite d’un événement indésirable. Dans cette perspective, nous décrivons comment mener un entretien de décision partagée, en prenant en compte les valeurs et les préférences du ou de la patiente, tout en lui transmettant des connaissances et l’expérience clinique. L’enjeu est de réduire au maximum l’asymétrie d’information, afin de permettre à la personne de se positionner de manière active, éclairée et raisonnable. La décision partagée contribue ainsi à éviter des traitements inutiles ou des effets indésirables potentiellement importants.

Concrètement, quels outils soutiennent ce type de communications ?

Il en existe plusieurs. Le modèle ARRR (attendre, répéter, refléter, résumer), par exemple, aide à construire la communication. L’outil EPICES (environnement, perception, invitation, connaissance, empathie, synthèse du contenu et des émotions /stratégies pour la suite) soutient pour sa part une structure interprofessionnelle dans l’annonce de mauvaises nouvelles, en plaçant au centre la gestion des émotions.

Les équipes hospitalières, comme celles du travail social, sont confrontées à des environnements de travail exigeants et à des contraintes institutionnelles fortes. Comment un·e responsable peut-il ou elle soutenir la motivation et l’engagement des équipes dans de tels contextes ?

Un·e manager doit pouvoir mettre en application les décisions de sa propre direction et être acteur·trice du changement au sein de ses équipes. En parallèle, elle ou il doit protéger celles-ci de nouvelles activités imposées sans valeur ajoutée. Il et elle usera et abusera de sa force d’écoute auprès des équipes du terrain (même par temps calme) et saura challenger les décisions de la direction pour bien les comprendre et les transmettre, en juste alignement.

La gestion des conflits et les dynamiques d’équipe est abordée à plusieurs reprises. Quelles erreurs les responsables débutant·es commettent-ils ou elles le plus fréquemment dans ces situations ?

Nous pouvons citer trois erreurs qui arrivent fréquemment. D’abord, au sujet des propos rapportés ; il est important que le rapporteur des propos émis par un tiers soit présent lors de leur restitution au tiers émetteur. Ensuite, mentionnons le signalement tardif d’une difficulté à sa hiérarchie ; il est utile de signaler précocement une problématique importante ou un médecin en difficulté, car il y a souvent une confiance initiale excessive en la résolution spontanée de problèmes et de la portée des feedbacks, même s’ils sont correctement effectués (idéalement avec résumé écrit). Enfin, la troisième erreur relève de la communication « brouillon »; il faut savoir prendre le temps de bien communiquer, penser à relever quand cela va (en le nommant précisément), ainsi que prendre ses responsabilités pour dire ce qui ne va pas (c’est aussi être bienveillant·e) et ce qui va être fait pour l’améliorer. De plus, le risque pour un·e responsable débutant·e est de ne pas être considéré·e comme rôle modèle s’il ou elle n’applique pas strictement le cadre et les règles.

La question du leadership occupe une place importante dans votre ouvrage. Selon vous, qu’est-ce qui distingue un·e « bon·ne manager » d’un·e véritable leader dans les institutions de santé ?

Une personne leader sait prendre les bonnes décisions et orienter l’équipe vers ce qui est vraiment important, pas seulement exécuter parfaitement les tâches. En d’autres termes, un·e bon·ne manager gère efficacement, tandis qu’un·e véritable leader inspire, guide et fait les choix stratégiques qui impactent réellement l’organisation hospitalière, les patient·es et leurs proches. Elle saura être naturellement authentique dans son leadership, même dans la reconnaissance de ses erreurs.

Les professionnel·les occupant des fonctions de responsabilité doivent aussi apprendre à se gérer personnellement. Quels conseils donneriez-vous pour préserver leur équilibre et éviter l’épuisement dans ces postes à forte pression ?

Comment bien soigner quand on est soi-même en difficulté, que cela soit dans sa propre santé ou en raison d’une perte de sens à sa carrière professionnelle ? Il s’agit de se questionner régulièrement sur ses objectifs et l’adéquation du poste occupé à la carrière souhaitée, tout en recherchant des feedbacks de ses équipes et de sa hiérarchie. Un principe clé est le calibrage de ses propres attentes (parfois plus fortes) à celles de ses supérieur·es.

Certaines réflexions développées dans votre livre — notamment sur le leadership, la gestion de projet ou la conduite d’équipe — pourraient-elles, selon vous, être transposées dans d’autres champs professionnels, comme le travail social ?

Complètement, que cela soit la technique de feedback ou l’annonce de situations qui dépassent le cadre d’influence. Le chapitre sur l’amélioration continue et les moyens donnés aux équipes de terrain pour être force de proposition peut amener d’autres champs professionnels à diminuer leurs activités à valeur non ajoutée et améliorer ainsi leur sens au travail.

Si vous deviez retenir une idée ou une compétence clé que tout·e professionnel·le accédant à une fonction de responsabilité devrait développer, laquelle serait-ce ?

Marie Méan: la capacité à se remettre en question de manière constructive et au moment opportun, tout en communiquant cette démarche à son équipe de façon transparente et inspirante.

Julien Castioni:  l’opportunité donnée à ses équipes d’innover et d’être acteur·trices de l’amélioration de leurs conditions de travail et ainsi renforcer leur sens au travail.

(Propos recueillis par Céline Rochat)

^[1] Julien Castioni et Marie Méan (dir). Médecin, manager et leader ; Guide pratique pour les chef·fes de clinique. RMS Editions, 2026